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办公用品直销业十大问题和现象

三顾办公商城 / 2013-07-12

1. 70万大家都挣钱

　　通常来讲一个办公用品的直销商多数是出身于文具店，尤其是第一批入行者(第二批或许是跳槽者)。开始的生意都是为团购提供传统的办公用品，与其原来店铺经营的商品没有太大的区别。从50万~100万月销售额之间，开始搀杂一些耗材和办公日用品。在这个阶段上通常还可以保持较为可观的毛利，客户总数也相对不多，服务半径也比较短，因此费用也相对较低。因此，可以说在这个销售阶段上，一般直销商还是赢利的。

2. 人情生意最赚钱

　　办公用品采购多数呈现出多批次低金额的规律，同时主要销售的产品都是低值易耗品，因此造成与客户反复沟通交流的机会加大。久而久之，销售人员与企业采购人员的个人关系就不可避免地带上了很浓的感情色彩。一个近十年合作的客户可想而知其关系的稳定性。

　　特别是当企业的销售规模维持在50万~100万的规模时，月采购量维持在5万元水平的客户数量是有限的，这种数量的客户维护关系变得异常简单，老板一个人至少可以维护大部分大客户，其维护能力和水平自然远高于一般的销售服务人员。所以，这样的生意比较容易盈利。

3. 400万毛利直逼15%

　　400万的销售规模当然来自于客户数量的增加，但是数据分析指出，这些不同类型的客户数量增加的可以说是直销商商品品类增加和完善的结果。而当我们仔细分析一个月销售额400万水平的直销商的商品情况时，你必然会发现：商品品类增加并完善的过程正是企业平均毛利率下降的过程。但是由于销售规模的扩大，管理运营成本是不断上升的。两者相抵，企业的经营利润呈现出不断下降的趋势。

4. 服务费一分未见

　　很多老板在进入直销业务的时候经常会把自己定位到服务型企业的类别中去。他们希望通过他们的服务来被客户认可，并从中获得回报。但是第一从工商税务管理的角度来说，直销商就是一个商品流通企业，就是一个不开店的商店，所以他们主要还是使用增值税发票;第二，你说你做物流服务也好，维修服务也好，绝大多数企业至今没有开出一张服务性发票;第三，他们的客户从来没有把他们看成一个服务商，因此是绝对不可能承认其服务价值的。

 5. 投诉成了常态

　　当直销规模做大的时候，流程多了环节多了，因此出错的几率也大了。不可避免的是，客户的投诉也增加了。通常，这些错误都不是非常原则性的，都是些所谓的“差错”问题，简单地说就是“差错率”很高，但是至今没有特别的解决手段。如此情况下，你要求客户把你看成一个服务品牌是很难的，不过看成人际生意还是容易的。

6. 目录的销售价值≤0

　　无店铺销售的一个重要手段是销售目录的发行。在过去的几年中，中国办公用品行业对此投入了大量的人力、物力和财力。但是在近一年多的时间中，这种工作忽然采取了刹车行为。原因是，绝大多数直销商发现，目录除了有企业推广的价值之外，主要是门槛概念：做直销就必须有。没有目录那商业机会几乎为零。但是统计数据证明，目录在商业上的价值几乎等于零。

　　目录发行后客户的访问率大概在10%左右，成交率大概在千分之三左右。或许需要持续的发放目录才可能有效果，但是对于这样的投入直销商是看不到前景的。所以，我们的一些目录设计商近两年来生意惨淡。

7. 规模化挤不出资源

　　这个判断必须给予一些限定，因为并不是说规模没有用，事实上规模对于直销业态意义至关重要。但为什么又说规模化没有特别价值呢？这是说在现实的情况下，在无资本运作的前提上，在仅仅是400万~800万的月销售额的水平上…….直销商的销售规模并没有特殊的经营意义。这里面有两个核心的问题：首先，即使你日常经营着上万个SKU，甚至历史上经营过40000SKU，你实际有一些集合量的品类也就是千把个，把这千把个商品分解到400万中，每一个都是一个小量，在采购方面产生不了什么价值;还有，即使有目前可能做到几亿的销售额，但是有一个思想问题没有解决。我曾经告诉一个老板说：“你的规模有什么价值？”他吾里吾里说不清楚，我说：“当你不能或者不懂得经营规模的时候，规模对你一点没有价值。”他恍然大悟，但这样也没有用，因为他们规模达不到可以去经营的规模，即使有500万！

　　资源是没挤出来，但是毛利却在下降，成本还在上升。

8. 标准化造就懒汉

　　标准化是企业规范的需要，也是客户服务的需要。但是我们不要忘记，中国办公用品直销行业实施标准化的前提或者起因还有一个，那就是避免员工跳槽成为竞争对手。因此当初设置标准化的一个目标是：不让任何一个员工能够有机会掌握整个所有环节，以避免另立山头的可能性。老板希望用标准把原本具备主观能动性的人变成机器的部件和螺丝钉，以保证企业的安全。

　　试问，在这样的思维逻辑下出现的流程和标准合理吗？产生了大量的懒汉和劳动力是一个不争的事实。当今天需要改变这个业态的时候，所有的直销公司老板或者总经理都跟我叫苦连天，说企业里养的都是“白痴”。我想这应该怪谁呢？

　　这种企业文化形成后，改革就成了一件非常困难的事情，企业不挣钱，那改革就更困难。

 9. 资本回报过低

　　说资本回报的问题真是有点抬举中国的办公用品直销行业。一个老板选择做了这个业态，或者转型成这种业态，多多少少也是拿出了点钱。老实说这点钱对于直销所要求的规模来说简直就不算钱，那它给直销业塞牙缝都不够。更重要的问题是在于，有一个人在某一天带着伤感的神情告诉我：“仅仅是行业资本而已！”这是一种可怜，因为这意味着一个直销公司仅仅是一个老板——投资人赖以生存的手段而已，因此不可能积蓄企业发展所需要的资本。他们最大的本事就是 “空手道”——用常年积累下来的客户资源来跟供应商要资源。就这样简单。如果说他们有什么经营模式的话，我想就是这一个而已。其他什么也没有。

　　回到正题说说资本回报。曾经有一个直销公司前后投资了600万现金做直销生意，在当地也做得不算小。前前后后也经营了7年左右，如今的销售额在 4000万到5000万之间。如果平均这7年的话，那每年的平均销售额也就在2000万~3000万最多。你认为资本有回报吗？算它有2%的净利润，一年 2500万销售是50万，对于600万的现金投入，50万意味着8.4%的资本收益率。老实说大家都知道2%是得不到的，1%就谢天谢地了，那就变成 4.2%了！

　　600万现金的标准年销售量应该是7000万左右，那即使是只有1%的净利润，那也有70万，11.7的资本收益率。由此可见，回报低的问题又绕回去提出了经营的问题！这里证明了两个事实真相：第一，这个行业因为资本回报低，所以没有人给钱;反过来，有钱也不知道怎么用，也做不到资本所要求的收益率水平。绕来饶去，恶性循环。

10. 不知道自己是谁

　　从开零售店开始到无店铺销售，一个优势被放弃了，另一个优势无法被建立起来;一站式商品结构被基本建立起来了，但是一站式服务没有得到任何应有的回报;每天两眼盯着的是销售量，每个月底急于知道的是赚多少钱，事实上销售量没有带来老板所希望的利润;在服务的理念支配下，商品种类越加越多，结果已经不知道自己是属于哪个行业的了，流量型商品不得利，学生用品做不来，个性化的附加值产品不敢碰……每天到底在做什么？每天到底在期望什么？老板自己也不知道，知道的就是销售量。